Пресса о страховании, страховых компаниях и страховом рынке

vc.ru, 14 августа 2025 г.

«Оранжевая» стратегия: как мы объединили юристов, безопасников и спецов по страховым выплатам на одной волне

32 просмотра

Интересно, что будет, если юристы, безопасники и убытчики окажутся в одной лодке? Звучит забавно. Однако это вполне реальный кейс из нашей корпоративной жизни.

В Росгосстрахе Блок «Урегулирование убытков» (БУУ), Правовой департамент (ПД) и Департамент по обеспечению безопасности (ДОБ) — критические центры влияния на финансовый результат и репутацию. Вместе с тем в страховых компаниях так повелось, что часто каждое из этих подразделений «тянет одеяло на себя», пытаясь усилить аппаратный вес или выступить в роли некоего хранителя сакральных знаний и контролера, без разрешения которого не может быть принято ни одно решение по страховой выплате. При этом конструктивный диалог с коллегами из других подразделений зачастую сводится к формализованной переписке, а то и взаимным обвинениям в глупости или коррупции. Непозволительная роскошь в нынешних реалиях.

В условиях существующей турбулентности на страховом рынке (и не только) побеждает тот, кто действует быстрее, эффективнее и умнее. А это невозможно без синергии между ключевыми блоками компании.

Как отмечал академик и бизнес-консультант Клейтон Кристенсен в своей книге «Дилемма инноватора»: «Инновации — это не только новые продукты. Это новый способ делать что-то, что может принести огромную пользу».

Мы с командой постоянно ищем такие способы. Один из них — совместный деловой семинар для трех подразделений компании, участвующих кульминацией которого стала парусно-гребная регата (да, мы буквально посадили их всех в одну лодку вместе с руководителями). Семинар прошел в духе «оранжевой» культуры по известной классификации Фредерика Лалу.

Что значит «оранжевый»?

Известный коуч, в прошлом партнер McKinsey, Фредерик Лалу в своей книге «Открывая организации будущего» разделил компании на цветовые парадигмы — от «красной» (авторитарной) до «бирюзовой» (самоорганизующейся). «Оранжевые» организации, согласно этой классификации, ценят инновации и фокусируются на измеримых результатах и победе над конкурентами. А решения в отношении бизнес-процессов в таких компаниях принимаются на разных горизонтальных уровнях, минуя иерархию.

Мы движемся в «оранжевой» парадигме, потому что, во-первых, это новый этап естественной эволюции для Росгосстраха, а во-вторых, на сегодня она наиболее точно отвечает нашим операционным запросам. На этом этапе возникают прорывные идеи, выявляются новые лидеры, появляются качественно другие результаты у сотрудников и у компании в целом. РГС долгое время топтался на месте, а сейчас наша задача — перегнать рынок, поэтому мы делаем ставку на инновационность и результативность. Переход к «оранжевой» парадигме — это развитие и часто смена через кризис, который становится точкой роста, усилением, источником вдохновения.

Останемся ли мы в ней или продолжим движение в сторону «идеальной» «бирюзовой» компании, покажут время и рыночная конъюнктура. Пока что говорить о полноценном переходе к «бирюзовому» менеджменту, наверное, еще рано, и подобные эксперименты в России не возымели оглушительного успеха.

А теперь о самом мероприятии.

День 1. Деловая программа. Фокус на результатах

Мы сделали ставку не на академическую лекцию, а на живой разговор людей, вопросы и споры.

«Современные вызовы требуют от нас не только глубокой экспертизы, но и умения находить общий язык с коллегами из смежных областей. Именно так рождаются прорывные решения», — руководитель Блока «Урегулирование убытков» Росгосстраха Арман Гаспарян.

На семинаре коллеги обсудили острые вопросы и поделились друг с другом инсайтами и экспертизой:

- Юристы разобрали сложные и новые кейсы из судебной практики и правовые ограничения, влияющие на операционные возможности;

- Безопасники рассказали о ликвидации организованных групп автомошенников и новых инструментах борьбы с ними;

- Убытчики поделились ключевыми метриками и проектами с начала 2025 года.

День 2. Регата: проверка на слаженность

Финальной проверкой на сплоченность стала парусно-гребная регата, где 14 смешанных экипажей из специалистов разных подразделений боролись за победу. Регата — популярное сегодня командообразующее мероприятие, но мы выбрали ее не поэтому. Мы решили, что формат отлично вписывается в парадигму «оранжевой» компании, а именно создает атмосферу конкуренции и инноваций в формате горизонтальной коммуникации.

Почему именно регата?

1. Цель — победа: в регате нет места абстракциям. Цель предельно ясна – прийти первым. Это воспитывает конкурентный дух и нацеленность на результат, который напрямую транслируется на бизнес: победа над конкурентами на рынке.

2. Стратегия и тактика: успех в гонке требует не только силы, но и умения вырабатывать стратегию, анализировать соперников, принимать быстрые тактические решения.

3. Адаптивность и принятие решений в режиме реального времени: команды решали идти ли на веслах или под парусом в зависимости от меняющегося направления ветра, учитывали течение и маневры соперников. Это был вызов, требующий быстрой адаптации и ответных действий.

4. Командный дух: победа экипажа зависит от слаженности внутри команды. На скорость движения на веслах влияют не столько усилия каждого гребца, сколько синхронность действий.

5. Синергия как инструмент достижения цели: департаменты не соревновались друг с другом, а сообща шли к единой цели — еще одна иллюстрация того, что взаимодействие отделов оптимизируется не ради абстрактной «гармонии», а как стратегический инструмент для достижения финансовых и операционных показателей, позволяющих компании уверенно лидировать на рынке.

Проводя такие мероприятия, мы развиваем свой операционный потенциал, устраняя искусственные барьеры между подразделениями (в том числе на уровне личного общения) через прагматичный анализ проблем и совместную разработку и реализацию конкретных решений. Совместный семинар, подкрепленный духом соревнования на регате – это инвестиция в укрепление фундаментальных конкурентных преимуществ компании.

Как писал Майкл Портер в «Конкурентном преимуществе»: «Конкурентное преимущество возникает из всей системы деятельности компании. Конкуренты могут скопировать любую функцию, но не взаимосвязи между ними».

В современном бизнесе побеждают те, кто умеет не только ставить амбициозные цели, но и оптимизировать внутренние процессы, устраняя потери, наращивая эффективность ключевых функций и управляя развитием корпоративной культуры.

Виктор ТОЛСТОЙ, руководитель направления Департамента аналитики и контроля ПАО СК «Росгосстрах»

В материале упоминаются: Компании, организации: Росгосстрах, ПАО СК 12052 Персоны: Гаспарян Арман Эдуардович Толстой Виктор

Ваше мнение об этом материале:

— Ваше имя
— Ваш email
— Тема

Ваш отзыв (заполняется обязательно):

Укажите код на картинке слева:

Установите трансляцию заголовков прессы на своем сайте

 Подробнее »

Получить код для трансляции заголовков прессы »